Медицина міста далі працює, незважаючи на прийняті (чи точніше – не прийняті) рішення на сесії ЛМР. Кожен керівник закладу охорони здоров’я (чи ТМО, чи поліклініки), лікар, медична сестра, молодша медична сестра – всі продовжують щоденну роботу, щоб медична допомога була доступною і якісною. Попри це, закінчується рік, треба робити підсумки і готуватись до нового року. Вкінці року і на початку нового комунальні підприємства формують свій бюджет, складають фінансовий план на 2026 рік – і ми зараз робимо це окремо. Будучи єдиною структурою, ми можемо все відкоригувати, ми б вже планували все разом.
Вже наявні вимоги щодо контрактування, проводимо аналіз і готуємося, насамперед думаючи про пацієнта. Тому фінанси і рентабельність деколи відходять на задній план, бо бачимо перед собою портрет мешканця і мешканки, які мають отримати якісну доступну і максимально безкоштовну допомогу.
Бачимо, що у 2026 основне фінансування держави буде йти на профілактику здоров’я українців. Йдеться про збільшення фінансування первинної медичної допомоги (сімейні лікарі, педіатри і терапевти). Зокрема, зараз широко обговорюють заробітну плату для лікарів первинки – 35 тисяч гривень. Виникає питання щодо лікарів поліклінік, вторинної ланки. Про них – знову тиша. Спостерігатимемо дисбаланс між заробітними платами лікарів первинної і вторинної медичної допомоги (35 і 20 тисяч гривень). Це вже було у 2018 році, коли розпочався перший етап реформи, а зараз знову будуть питання.
Наш акцент – рішенням об’єднати поліклініки з медичними об’єднаннями – максимально зберегти амбулаторну послугу. Чому це добре? Бо в стаціонарі працює багато спеціалістів, які можуть бути скеровані в поліклініки для зменшення черг. Скоротити черги можна двома шляхами – або все залишиться на сімейній медицині і поодинокі пацієнти будуть перескеровані до вузьких спеціалістів (але де тоді брати гроші на зарплату вузьких спеціалістів?), або збільшити кількість вузьких спеціалістів. Наприклад, наш кабінет «Пульміс», який працює при стаціонарному Пульмонологічному відділенні Другого медичного об’єднання Львова, має високу пропускну можливість консультацій пацієнтів за записом, і поза записом, і на платній основі.
Другий приклад – говоримо про підсилення нашої стаціонарної служби лікарями-травматологами 5-ї міської поліклініки. Пацієнту, який не потребує негайного оперативного втручання, надали допомогу в травмпункті, і він в плановому порядку, обстежений, приходить на оперативне втручання у нашу планову лікарню, а не у відділення невідкладного стану Першого медичного об’єднання Львова, оскільки в них сьогодні багато військових, пацієнтів зі швидкої, пацієнтів з політравмою. Таким розподілом маршрутизації пацієнтів ми зможемо врегулювати процеси.
Ще один гарний приклад – паліативно-хоспісної допомоги і мобільних паліативних бригад. Пацієнти у Госпісі і Відділенні паліативної допомоги мають бути тільки за показами. Якщо в хоспісному відділенні помирає 50% пацієнтів, значить, поступають ті, які справді потребують стаціонарної паліативної допомоги. Допомогу іншим людям може надавати мобільна паліативна служба. На початку року в нас було 3 мобільні паліативні команди, а зараз є 6, які працюють мультидисциплінарно і до них долучаємо за потреби вузьких спеціалістів, духівника, психолога. Ми можемо збільшувати кількість таких команд і надавати цю послугу, долучаючи мобільні паліативні бригади 3 і 5 міських поліклінік. Бо мобільна паліативна бригада – це не про взяти аналіз крові чи зробити кардіограму, це набагато ширша і більша допомога, і потреба тільки зростає. А на стаціонарних паліативних ліжках має лежати профільний пацієнт.
В пріоритеті об’єднання ТМО з поліклініками – правильний менеджмент ресурсів адміністративно-господарського персоналу, планування закупівель, ремонтів, маршрутизація пацієнтів – всі ці питання відкладаються. Великий ризик різних підходів, бо ми собі плануємо.
Ще один аргумент – більшість закладів охорони здоров’я сьогодні є закладами критичної інфраструктури. Заклади, які визначені державою у спроможній мережі, точно будуть мати «критичність» і надалі, що передбачає можливість бронювання наших працівників (а працівники – це доступ до медичної допомоги). Поліклініки в частині вузьких спеціалістів не входять в спроможну мережу. Увійшовши у медичні об’єднання, поліклініки у повному складі працівників входять у спроможну мережу Львівського госпітального округу.
Керівники відокремлених підрозділів вже б обговорювали, як ми рухаємося, які пакети нам цікаві. Вже могли б напрацьовувати колективний договір, щоб люди розуміли стабільність. Процес обговорення колективного договору може початися від моменту прийняття рішення про об’єднання. У кожному закладі охорони здоров’я є прихильники, а є ті, хто не хоче або ж не визначилися. Тому переговорний процес вже розпочався, на зустрічах в колективах піднімали питання колективного договору і реорганізації відділень, централізації процесів. Ми надали всі роз’яснення.
Ми б вже розпочали процес конкретної координації між керівниками профспілкових організацій трьох закладів, щоб сформувати правильний один колективний договір. Якщо взяти історію створення Колективного договору Другого медичного об’єднання, від моменту утворення об’єднання до підписання Колективного договору пройшло півтора року. А за цей час кожна лікарня (відокремлений підрозділ) жила за своїми правилами. Різні колективи, а тому переговорний процес тривав довго. Відтягуючи час об’єднання, всі процеси відтерміновуються.
Ну і як би там не було, сьогодні між медичними об’єднаннями і поліклініками є момент конкуренції. Але у Львові є сильний розвиток приватної медицини. Нам потрібно об’єднатися, розвивати сервісну послугу в наших поліклініках і конкурувати не між собою, а за сервіс, якість і доступність на рівні приватного сектору.
Дуже добре в нашій ситуації, коли об’єднується сильний зі сильним – ми стаємо ще сильнішими. А коли об’єднується сильний зі слабшим, тоді спочатку йде період адаптації, стабілізації, а потім вже розвиток.
